Mit 10 Fragen, welche die Mitarbeitenden in rund drei Minuten beantworten, ergibt sich ein gutes Gesamtbild. Mittels Ampeln, grün: es ist alles in Ordnung usw., werden die Daten auf einfache Weise visualisiert. Mit einer Wiederholung nach 6 Monaten lassen sich Trends erkennen. Sowohl innerhalb einer Abteilung wie auch zwischen den verschiedenen Abteilungen. Ab 50 Mitarbeitenden finde ich es ein sehr gutes Werkzeug, ab mehreren 100 Mitarbeitenden sogar unverzichtbar.

Und natürlich gibt es kostenlose Mitarbeiterumfragen im Internet, der Nachteil dabei ist, dass diese öffentlich sind und Rückschlüsse auf verschiedene Abteilungen kaum möglich sind. Zudem werden diese oft von unzufriedenen Mitarbeitenden verwendet. Ist Ihr Unternehmen auf www.kununu.com beurteilt?

Fazit: Alle sechs Monaten den Mitarbeitenden einige gute Fragen zu stellen, diese auszuwerten und die richtigen Massnahmen einzuleiten, empfehle ich wirklich. Wenn Sie noch Fragen haben, wenden Sie sich gerne an mich, insbesondere in der Schweiz oder direkt an Dr. L. Gneisz www.derperformer.at

Verpackte Werke von Norio Kajiura (Bild von Sali Ölhafen)

Kajiura bezieht sich in seinen plastischen und grafischen Werken auf die große Tradition japanischer Kunst und vereint sie mit seinem Wissen um die Errungenschaften der westlichen Avantgarde. Daraus entsteht eine auf das Wesentliche reduzierte, der konkreten Kunst verwandten, künstlerische Sprache, die durchaus poetische Züge trägt.
Kajiuras wichtigster Bezugspunkt ist der Begriff des japanischen MA. MA wird im alltäglichen japanischen Sprachgebrauch angewandt, um etwas über eine „Sache“ auszusagen, ohne dass sie selbst dabei beim Namen genannt wird. Vielmehr wird deren Umfeld, ihr Bezug zu einer spezifischen dinglichen oder zeitlichen Situation sprachlich erörtert.

„Wir denken demnach so, dass wir die Charaktereigenschaft einer Sache erst dann definieren, wenn wir den Bezug zu ihrem Umfeld bestimmt haben.“ Noria Kajiura

Raum und Behausung, die Hauptthemen seiner Holzplastiken, Grafitbilder und Grafiken sind gemäß Kajiuras Denken typische Phänomene, die mit MA am besten zu beschreiben sind – funktionieren sie doch nur aus der Bezüglichkeit heraus, aus der Verschränkung von Innen und Außen (bei Kajiura versinnbildlicht durch die Treppe), aus dem Leben das darin geschieht, aus der Zeit, die in ihnen verbracht wird. Text: Maria Christine Holter, Kunsthistorikerin und Kuratorin

foryouandyourcustomers Wien GmbH, Köstlergasse 6-8/14, 1060 Wien

Ein sehr schönes Beispiel in diesem Buch stammt von einem schwedischen Unternehmen, der Svenska Handelsbanken. Das Telefon- und Online-Banking wurde dort als Erweiterung des Filialnetzwerks betrachtet und nahtlos in das IT-System eingebunden. Die Aussage des Finanzchefs Sven Grevelius stimmt mit dem Grundgedanken für die Kunden von foryouandyourcustomers überein:

Wir sind eine Multi-Channel-Bank und werden uns auch weiterhin in diese Richtung entwickeln.

Sehr gut gefällt mir die Struktur des Unternehmens, welche ich seit 20 Jahren ebenfalls empfehle, weil ich diese selbst als äusserst sinnvoll erlebte.
Die Dezentralisation der Svenska Handelsbanken ist im Buch gut beschrieben: in 520 Filialen wurden die Kunden unterstützt; die 520 Filialleiter wurden von 10 Regionalen Managern unterstützt, welche vom CEO direkt geführt wurden.

In diesem Sinn werden wir auch foryouandyourcustomers aufbauen. Die CEO’s an den Standorten werden sehr viel Spielraum haben und beweisen können, dass sie erwachsene Menschen als Mitarbeitende unterstützen und insbesondere durch die selbständige Weiterentwicklung dieser Mitarbeitenden Fortschritte in sozialer und technischer Hinsicht erreichen.

Die Kunden sollen nicht wie Könige behandelt werden sondern ebenfalls als erwachsene Menschen, welche ernst genommen werden und selbst auf ihre Kundendaten umfassenden Zugriff haben. Sie sollen wissen, wer wann für sie tätig ist und welche Resultate erzeugt werden; Realtime – versteht sich. Die technischen Möglichkeiten werden so zum Nutzen der Kunden und ihrer Kunden eingesetzt und laufend um neue Möglichkeiten erweitert.

Gestern haben wir, bei einem Gedankenaustausch auf dem sonnigen Sitzplatz der Holding,  einen weiteren Satz gefunden, um unsere Absicht zu konkretisieren:

„Unsere Kunden spüren, dass foryouandyourcustomers umfassende und einzigartige Dienstleistungen im Multi-Channel erbringt.“

Besten Dank an Stephan Müller, der mir dieses Buch empfahl.

Beyond Budgeting, Jeremy Hope und Robin Fraser, ISBN 978-3-7910-2144-7

Kirschblütenduft am
Horizont
reizt mich von neuem
zum Aufbruch.

Vor 27 Jahren schrieb ich dieses Haiku, welches ich nun wiederum sehr passend finde, auch weil der Kirschbaum in unserem Garten zurzeit blüht.

Natürlich würde mich der Aufbruch in Richtung Kunst reizen. Die Wekaz behalte ich aber als Hobby und übernehme wieder eine Führungsaufgabe.  

Ich freue mich sehr, beim international tätigen Unternehmen foryouandyourcustomers, welches wir im Dezember 2010 gegründet haben, die Koordination der verschidenen Standorte in Genf, München, Wien und Zürich zu übernehmen. Mit dabei sind viele Freunde, die Freude haben an dem was sie tun und über Talent und Neugier verfügen, soziale und technische Innovationen realisieren zu wollen.

„Preisstabilität ist von grösster Bedeutung für die Ärmsten und Schwächsten der Gesellschaft.“

Dieser Unfug ist natürlich auch von anderen Personen immer wieder zu hören. Wirklich erschüttert hat mich, dass es diesmal der EZB-Präsident war, welcher sich zu dieser Aussage verleiten liess.

Die angesprochenen Ärmsten und Schwächsten der Gesellschaft haben definitionsgemäss weder Geld noch Sachwerte. Inflation ist der Begriff für die Geldentwertung gegenüber Sachwerten. Wenn jemand nun kein Geld hat, trifft ihn die Inflation höchstens indirekt durch  eine mangelnde Anpassung der Unterstützungsleistungen des Staates.

Die finanziell wohlhabende Bevölkerungsschicht ist normalerweise breit diversifiziert in verschiedenen Branchen und Kontinenten sowie mit Sachwerten, welchen die Inflation ebenfalls kaum etwas anhaben kann.

Wirklich betroffen ist der untere Mittelstand, also Angestellte und Arbeiter, welche das ganze Leben arbeiten und hoffen, später einmal eine Rente zu bekommen, welche ihnen einen sorglosen finanziellen Lebensabend erlaubt. Möglicherweise sparen sie sich auch noch etwas vom Mund ab und legen es auf ein Sparkonto, in der Absicht, das Geld später auszugeben.

Dieses Geld, welches auf Renten- und Sparkonten liegt, wird durch die Inflation entwertet. Das heisst, obwohl jedes Jahr ein wenig mehr Geld auf dem Konto liegt, kann man sich jedes Jahr weniger Brot, Honig oder Goldbarren dafür kaufen. Es braucht mehr Geld um die entsprechende Menge an Sachmitteln zu bezahlen.

Für jene, welche Schulden besitzen, heisst Inflation, dass sie in Sachwerten gemessen jedes Jahr weniger bezahlen müssen. Die Staaten haben sich durch die Rettung der Banken respektive des Geldes der finanziell wohlhabenden Bevölkerungsschicht dermassen verschuldet, dass eine hohe Inflation eines der wahrscheinlichen Mittel sein dürfte, welcher sich die Staaten bedienen werden. Und dies weiss Jean-Claude Trichet mit Sicherheit.

Es gibt in der Schweiz nur einige Diskussionen über den Einfluss der Aktionäre von börsenkotierten Grossunternehmen an der Generalversammlung, welche oft mittels Depotstimmrechten  ausgehebelt werden.

Doch Aktionäre vertreten ihrer Natur gemäss die Sichtweise des Investors. Und die ist einfach: mehr Dividende ist besser als weniger Dividende – es wird höchstens darüber gestritten, ob es sinnvoll sein könnte auf einen kurzfristigen Gewinn zugunsten eines langfristigen Gewinns zu verzichten. Gewinn wird dabei auf den finanziellen Gewinn reduziert.

Daneben gibt es basisdemokratische Kleinunternehmen, welche meistens nach einigen Jahren mit endlosen Diskussionen wieder verschwinden und viele kleinere Unternehmen, welche durch die Inhaber mit hoher Eigenverantwortung geführt werden.

Gibt es für international tätige Unternehmen andere Möglichkeiten, als mittels CV, Assessments und Referenzauskünften Führungspersonen zu evaluieren und zu ernennen?

Ich plädiere dafür, den Mitarbeitenden, wie bei den Wahlen innerhalb eines Staates, auch in den Unternehmen die Möglichkeit von Wahlen einzuräumen.

Würden dadurch die richtigen Personen gewählt? Ich vermute ja, aber nicht für alle, weil eine demokratische Entscheidung immer ein Mehrheitsbeschluss ist.

Anstatt dieses Konzept wissenschaftlich zu ergründen, werde ich nun in den nächsten Jahren ein Unternehmen begleiten, in welchem von mündigen Mitarbeitern ausgegangen wird, welche jeweils ihren direkten Vorgesetzten für einige Jahre wählen.

Dies führt dazu, dass selbst der Konzernleiter nicht mehr durch den Verwaltungsrat (Aufsichtsrat in DE) ernannt wird respektive indirekt durch die Eigentümer sondern durch die CEO’s der Standorte.
Die Teamleiter und Prozessverantwortlichen sollen für 2 Jahre gewählt werden. Die CEO’s der Standorte für 3 Jahre. Und diese wählen den Konzernleiter für 4 Jahre.

Eine rhetorische Frage: Sind Demokratien den Diktaturen überlegen?

Wird jemand nicht wiedergewählt, kann diese Person eine andere Aufgabe übernehmen. Die Wahlen werden anonym durchgeführt. Es sollten sich normalerweise mindestens zwei Personen zur Wahl aufstellen lassen, damit eine Auswahl möglich ist. Damit wird es einen Gewinner und mindestens einen Verlierer bei jeder Wahl geben. Es braucht darum eine sorgfältige Planung und eine neue Kultur. Für mich gehört diese Kultur zum Integralen Management.

Es ist eine Kultur in welcher sich mündige, beziehungsfähige Menschen begegnen und Resultate erzeugen die in den alten Strukturen undenkbar gewesen sind.

Ich werde von diesem Unternehmen weiter an dieser Stelle berichten.

Es war, vor etwa einem halben Jahrhundert, Ernst Bloch, der den Satz prägte, man müsse ins Gelingen verliebt sein, nicht ins Scheitern. Bloch widmete sein Lebenswerk dem „Prinzip Hoffnung“, er war ein Visionär des menschlichen und gesellschaftlichen Fortschritts, der radikalen Lernfähigkeit des Menschen.

Vom „gelingenden Leben“ handeln viele Märchen. Wem gelingt das Leben im Märchen? „Es gelingt denen, die empathisch sind, also die Fähigkeit haben, nicht nur sich selber, sondern die Menschen und die Welt um sich herum wahrzunehmen. Und es gelingt denen, die dem folgen, woran sie ihr Herz gehängt haben, die irgendeine Leidenschaft antreibt. Und es gelingt denen, die an ihre eigenen Möglichkeiten glauben, die grundsätzlich
Vertrauen in das Leben haben.“ (Verena Kast, Vom gelingenden Leben, dtv 2000)

Was an diesem „Gelingen“ auffällt, ist das subtile Wechselspiel von handeln und geschehen lassen, von Eigenleistung und tiefem Vertrauen „in die guten Kräfte“. Die Helden im Märchen sind keine Erfolgstypen heutigen Schlags. Unverdrossen und irgendwie „leicht“ gehen sie den Weg, der sie, durch vielerlei Prüfungen und Gefahren zu ihrem „Glück“ führt. Ihnen „glückt“, wiewohl nicht unverdient, nicht ohne eigenes Tun und Hingabe, das Leben. Im Althochdeutschen bezeichnet das Verb gilingan etwas, das leicht
vonstatten geht, leicht in Bewegung und Gewicht. (Die Lunge ist die Leichte, weil sie auf dem Wasser schwimmt!)

Von diesem gelingenden Leben lässt sich, wie mir scheint, eine andere Sicht des Lernens erschliessen als die bei uns noch vorherrschende. Und ich meine damit: ein Lernen in Hingabe und Beharrlichkeit, nicht so sehr aus Ehrgeiz und Erfolgsdrang, vielmehr im Einverständnis mit dem „lebendigen Jetzt“. Wer sein Lernen zu stark vom Willen und vom Wissen her angeht, muss (früher oder später) scheitern, weil er sein Ego ins Zentrum rückt,
sich selbst überschätzt. Ich kann den Unterschied zwischen den zwei Lernhaltungen an einem persönlichen Beispiel verdeutlichen:

Ich bin gerade dabei, etwas zu lernen, das mir bisher nie gelang, nämlich: im Wasser zu schwimmen. Als Zehnjähriger erfuhr ich im obligatorischen Schwimmunterricht derart traumatisierende Ängste und Demütigungen, dass ich in der Folge jeden physischen Kontakt mit dem Wasser tunlichst mied. Später habe ich wiederholt und in unterschiedlichen Formen versucht, die Hemmschwelle zu überwinden, die mich von einer
neuen Begegnung mit dem angstbesetzten Element abhielt. Doch ich scheiterte, Mal für Mal, und fand mich damit ab, in diesem Bezug ein lebenslanger Nichtlerner zu bleiben.

Noch während ich dies schreibe, bin ich mir noch keineswegs sicher, dass mir diesmal das Schwimmenlernen gelingen wird. Ich merke nur, dass die „Umstände“ günstig sind. Es treibt mich kein Ehrgeiz an, viel eher schwingt in mir so etwas wie Wagemut. Das Wagnis, mich noch einmal den ‚alten Ängsten’ zu stellen, dabei aber ganz wach und bewusst im Gegenwärtigen zu handeln. („Nur jetzt ist wirklich!“) Vertrauen in den (heutigen!) Schwimmlehrer ist wichtig, ebenso ein Verbundensein (Verbündetsein) mit drei Menschen, die genauso wie ich ihre „Wasserangst“ überwinden wollen. Und diesmal, spüre ich, bin ich ins Gelingen verliebt, nicht ins Scheitern.

Ich frage mich und frage Sie, die Leserin, den Leser: Wie lernen wir etwas, das wir noch nie gelernt haben? Was blockiert, was bewegt? Und was beflügelt … bis hin zu diesem „ins Gelingen verliebt sein“? Für eine Antwort eignen sich nach meinem Empfinden und nach meiner Erfahrung drei Kriterien:

Unvoreingenommenheit: Was dem Lernen häufig im Wege steht, ist der Rückgriff auf bisheriges Wissen, bisherige Erfahrung. Unser Hang, Dinge blindlings fortzuschreiben, die einmal in unserem Leben galten, heute aber schlicht überholt sind. Diese Denkgewohnheiten und Reaktionsmuster klar zu sehen, heisst schon ein Stück weit, sich ihrer Wirkung zu entziehen. Im ZEN spricht man vom Anfängergeist, auch vom bewussten Nichtwissen als einer Grundbedingung für kreative Gegenwärtigkeit. 

Vertrauen, in andere und in sich selbst. Wenn ich neues Wissen aufnehme, zu mir nehme, vertraue ich einer Quelle, von der dieses Wissen stammt. Dies kann die eigene Erfahrung, Beobachtung, Begegnung sein; weit häufiger kommt Wissen aus medialen Quellen (Büchern, Zeitungen, TV-Sendungen, Internet usw.) auf mich zu, denen ich, obgleich wählerisch und durchaus nicht unkritisch, mich anvertraue.

Geht es im Lernen um neue Erfahrungen (und nicht nur neues Wissen), spielt Vertrauen in andere und in sich selbst eine noch grössere Rolle. „Gemeinsam statt einsam“ kann dabei eine wichtige Devise sein. Anderen vertrauen kann aber nur, wer gelernt hat, zu sich selbst eine vertrauende Beziehung zu entwickeln.

Die Gunst der Stunde, das, was die Griechen den kairos nannten, den günstigen Zeitpunkt für irgendein Unterfangen. Alles im Leben findet „zu seiner Zeit“ statt, dies wird uns in den biblischen Psalmen und in philosophischen Schriften eindringlich gesagt. Insofern ist unser Lernen (wie auch unser Sterben!) nicht zeitautonom, sondern im Zeitenlauf subtil „konstelliert“. Zum Bewusstsein meiner Lebendigkeit gehört gleichsam der „Riecher“ für den passenden Zeitpunkt, aber auch für das Reifenlassen eines bestimmten Vorhabens. Etwas reifen zu lassen, zeugt von einer verfeinerten Wahrnehmung der zeitlichen Qualität, in jeder menschlichen Aktivität. Zwischen dem Gelingen und Misslingen ist es oft ein schmaler Grat. Nichts gelingt „definitiv“, nichts misslingt ein für alle Mal. Das Ganze ist eine Vibration mit wechselnden Frequenzen, mal hoch, mal tief.

„Ich zittere, also bin ich“. Zu oft verstehen wir Lernen nur als die Ablösung einer alten durch eine neue Gewissheit. Und fragen dazu forsch: „Alles klar?“ Nichts ist, in diesem Sinne, „klar“.  Alles fliesst, „gilingan“ (siehe oben) heisst das Zauberwort.

Soweit der Text von Edmond Tondeur, mit dem ich mich noch immer verbunden fühle. Ich freue mich, wenn Sie sich einmal auf der Konferenz-Website umsehen und Sie sich anmelden: www.integralesmanagement.ch

Mit TQMi (Qualitätsmanagementsystem für IT-Unternehmen) habe ich vor 13 Jahren ein Dienstleistungsangebot geschaffen, welches mittlerweile, wie 1998 geplant, über 100 IT-Unternehmen in der Deutschschweiz genutzt haben. Dies geschah unabhängig davon, dass ich TQMi 2003 einem Partner übergab und ich seit Jahren nicht mehr in dieses Projekt involviert bin.

Sehr gut gefällt mir an dem Buch, die Beispiele für den konkurrenzlosen blauen Ozean: das Modell T von Ford, das allerdings seit Jahrzehnten für alle möglichen Theorien herhalten muss, der Cirque du Soleil und Swatch.

Die Grundthese des Buches ist: suche einen Blauen Ozean, da gibt es keine Konkurrenz.

Allerdings verspricht das Buch eine Antwort darauf, wie man den blauen Ozean findet mit seinem Untertitel „Wie man neue Märkte schafft wo es keine Konkurrenz gibt“. In meiner Antwort konzentriere ich mich auf Dienstleistungen und lasse die Produkte weg.

Positiv empfinde ich das Buch darin, dass es die Suche nach einem blauen Ozean tatsächlich fördern kann. In diesem Sinn empfehle ich das Buch Menschen die sich mit strategischen Fragen auseinandersetzen, damit sie auf die Suche nach dem Richtigen gehen und nicht partielle Verbesserungen innerhalb des roten Ozeans anstreben.

Gut gefällt mir auch der Anhang B über Nutzeninnovationen, in welchem die Theorie von Joseph A. Schumpeter rudimentär erklärt wird, die mit der Theorie von Peter Koenig übereinstimmt: Hauptquelle für Innovationen ist der kreative Unternehmer.

Im Buch wird unter anderem mit einem Vier-Aktionen-Format gearbeitet. Es wird von erfolgreichen Unternehmen analysiert, was diese in den folgenden vier Feldern getan haben: Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung. Natürlich haben die Autoren nicht das Geringste mit diesen Unternehmen zu tun gehabt. Sie interpretieren lediglich, was ihrer Meinung nach zum gleichen Resultat geführt hätte, wie wenn kein einzelner Unternehmer etwas vollkommen Neues gestaltet hätte. „Zufälligerweise ist ihnen auch kein einziges Beispiel eingefallen, in welchem ein blauer Ozean durch einen Strategieprozess gefunden worden wäre…

Aus der Praxis heraus würde ich Reduzierung und Steigerung eliminieren und damit von vier auf zwei reduzieren: Eliminierung und Kreierung.

Eine sogenannt „strategische“ Frage ist tatsächlich die Frage nach dem grössten Aufwand für die Erbringung einer Dienstleistung. Es ist normalerweise die aufgewendete Zeit, welche den grössten Aufwand generiert und die Innovation besteht darin, diese Zeit drastisch zu reduzieren. Dies gelingt eigentlich nur dann, wenn man etwas eliminieren kann. Im TQMi-Projekt werden die, bei Beratern beliebte, Wettbewerbsanalyse und die Analyse der Ausgangslage, in welcher sich ein Unternehmen befindet, eliminiert. Seit über 10 Jahren funktioniert dies prächtig: es ist Zeitverschwendung diese Analysen durchzuführen.

Der Witz bei der Sache ist, dass beim Finden eines blauen Ozeans, keine Strategie mehr notwendig ist. Jede Strategie ist per Definition ein Vorgehen gegen Konkurrenten.

Der Begriff kommt aus der militärischen Sprache und grenzt sich gegen das operative Vorgehen in einem Krieg und der Taktik in einer Schlacht dadurch ab, dass sie langfristig geplant wird. Beispiel: Burgen bauen und Grenzen sichern oder in Zelten hausen und die Welt erobern. Eine klare strategische Positionierung ist in einem roten Ozean mit Konkurrenten natürlich von Vorteil – in einem blauen See, der wesentlich grösser als der bestehende Marktanteil im roten Ozean sein kann, nicht.

Als zweiter Punkt bleibt die Kreierung oder anders ausgedrückt die Gestaltung einer neuen Dienstleistung. Es scheint nicht banal zu sein, eine Innovation auf diesem Gebiet zu realisieren, obwohl es in jeder Branche entsprechende Beispiele gibt.

Mein Vorschlag zum Vorgehen besteht in den folgenden Punkten:

1. Geduld haben, um den blauen See zu finden.
2. Die Einsicht bei allen Entscheidungsträgern schaffen, dass es Innovation braucht, damit ein konkurrenzloses Dienstleistungs-Design entsteht.
3. Verschiedene Einfälle weiterverfolgen und ausarbeiten.
4. Zeit und möglicherweise externe Ressourcen für Abklärungen bereit stellen.
5. Überlegen, was für die Kunden Nutzen schafft und was nicht.
6. Was kann ersatzlos von den üblichen Dienstleistungen gestrichen werden?
7. Wie kann man den Nutzen zu einem Drittel des üblichen Preises anbieten?
8. Wie kann man gleichzeitig die eigene Marge verdoppeln?
9. Ideen verwerfen und bei Punkt 3 starten, wenn Punkt 8 ein anderes Resultat ergibt.
10. Den blauen See kompromisslos durchsetzen und umsetzen.

Aus einer integralen Sicht bleibt anzumerken, dass auch der rote Ozean nur eine Fiktion ist. Wenn man nicht zufälligerweise Zwillinge betrachtet, wird jedem die Verschiedenartigkeit der Menschen auffallen. Wenn nun eine Gruppe von Menschen ein Unternehmen bildet, sind diese immer und ausnahmslos Einzigartig. Diese Einzigartigkeit muss also keineswegs geschaffen sondern lediglich gezeigt werden.

Der blaue Ozean als Strategie; W. Chan Kim, Renée Mauborgne ISBN 3-446-40217-9

Fragen geben mir die Möglichkeit, meine Aussagen weiter zu entwickeln und zu präzisieren. Besten Dank für Ihren Kommentar.